C'est très fréquemment que l'on évoque les problèmes à résoudre.
J'en fais d'ailleurs autant dans ce blog, car c'est la matière première nécessaire pour appliquer des outils de résolution de ... problèmes.
Notre vision de "problèmes" est très souvent entachée d'une connotation négative. Quoi de plus normal? Après tout, les problèmes quotidiens sont des éléments perturbateurs.
Alors, une approche créative, dont TRIZ est un exemple, permet de transformer ces problèmes en opportunités de changement.
L'approche utilisée est, dans la majorité des cas, une approche réfléchie, qui consiste à prendre suffisamment de recul pour examiner l'objet du délit et mettre en place une stratégie de résolution.
D'ailleurs, TRIZ n'est pas la seule à promouvoir une vision des choses plus positive. Le Kaizen, dont j'ai évoqué les liens avec des approches innovantes, définit un problème comme source d'amélioration.
Cette approche créative est bien sûr efficace, et cette efficacité dépend de la maturité de l'individu, du groupe, de l'organisation chargée de cette résolution. Mais elle dépend aussi de la nature et de la complexité du problème à traiter.
De plus, s'il n'est pas bien organisé, ce mode de fonctionnement peut avoir une conséquence néfaste, liée à la répétition de ce processus: le niveau de stress négatif engendré par l'exposition répétée à une situation inconfortable.
Un individu, ou une une équipe, soumis en permanence à des problèmes (générateurs dans les phases amont de craintes et de doutes) puis devant ensuite les résoudre (avec plus ou moins de réussite) a toutes les chances de finir par voir ce processus d'un œil négatif. Cela peut, à terme, se traduire par un désengagement des individus, engendré par un sentiment de mal être face à une situation en permanence anxiogène.
Alors, que faire? Arrêter de traiter des problèmes, ou bien réduire la fréquence de traitement, sont des solutions de compromis donc à priori peu innovantes.
On touche ici non plus le problème par lui même mais comment est organisé son traitement. On peut évoquer quelques pistes permettant de parvenir à améliorer et pérenniser le processus.
Au niveau des problèmes à résoudre:
En utilisant le découpage des problèmes en éléments simples, abordables, puis en les traitant séquentiellement (en s'aidant pour cela du réseau de problèmes, par exemple), on peut redonner confiance dans le processus. Si le découpage est assez fin, et bien défini (avec des tâches que l'on peut caractériser avec un "avant" et un "après" avant leur traitement), alors on peut s'assurer d'un avancement plus sûr dans la résolution. Au passage, c'est un des fondamentaux des méthodes agiles, qui prescrit de découper les fonctionnalités attendues sur un projet et de les livrer l'une après l'autre (avec possible boucle de rétroaction sur les fonctionnalités déjà développées)« Celui qui déplace la montagne, c’est celui qui commence à enlever les petites pierres » – Confucius.
Au niveau de la gestion du processus de résolution:
Une manière d'opérer est de mettre en évidence les avancées dans le processus de résolution. Faire aussi un focus sur ce qui marche et non pas uniquement sur ce qui ne marche pas (les problèmes) permet de redonner une vision plus équilibrée au groupe, à l'individu en charge de ce travail de résolution. Le découpage, cité précédemment, permet de façon naturelle d'intercaler des phases positives (présentation d'un livrable, et retour d'expérience sur son déroulement) durant le processus de résolution. Cette partie est souvent négligée, car mésestimée. C'est pourtant certainement un des éléments les plus importants pour pérenniser des bonnes pratiques au sein du groupe de résolution.L'environnement créé autour de la résolution du problème prend alors une dimension aussi importante que le problème par lui même. Son organisation doit alors être maîtrisée, et perpétuellement adaptée afin de répondre au mieux aux exigences d'efficacité de résolution attendues.
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