La lecture du livre de Jeffrey Liker, "Le modèle Toyota, 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise" m'a beaucoup fait réfléchir sur la stratégie à long terme de l'amélioration continue, telle que pensée par les Sensei de Toyota.
Mais, bien sûr, TRIZ n'est jamais très loin pour comprendre certains de ces mécanismes.
Un des principes énoncés pour améliorer les processus est le suivant:
Donc, une façon sécurisée de gérer ses flux serait de travailler par lot, et de créer des stocks entre chaque étape du processus permettant de compenser des aléas de production. Logique implacable...
Oui mais, car il y a un mais... Cette logique, pour efficace qu'elle soit à court terme, ne garantit en rien que les problèmes rencontrés soient traités de façon efficace. Tout au plus, les stocks aidant, on pourra remettre en route les processus, en mettant de côté les problèmes, pour un éventuel traitement ultérieur. L'efficacité de ce traitement sera d'autant plus incomplète que la ligne n'aura été que peu impactée et que la productivité n'aura pas baissé.
Le TPS (Toyota Production System) met en œuvre des mécanismes totalement opposés. En enlevant les sécurités que sont les stocks, on s'oblige à un traitement immédiat et efficace des problèmes. Et là les deux modèles divergent profondément:
Enfin, pour tous ceux qui ont tenté une migration de leur système vers l'amélioration continue, souvent aidés dans les phases initiales par des consultants dans ce domaine: On peut obtenir des gains rapides, en utilisant un des outils disponibles, tel que les 5S ou un chantier Juste à temps. Si les résultats sont immédiats et visibles, le plus important est d'adhérer à la philosophie sous-jacente. On ne compte plus les entreprises s'étant essayées aux outils du Kaizen, et n'ayant pas réussi à convertir leur système. La raison est souvent due à la vision parcellaire apportée par une approche "coup de poing".
Les outils sont une chose très efficace, mais sans vision à moyen / long terme, ils ne sont que de nouveaux outils contraignants et ne faisant qu'apporter de nouveaux problèmes...
Alors, le meilleur des systèmes est il le pire?
Mais, bien sûr, TRIZ n'est jamais très loin pour comprendre certains de ces mécanismes.
Un des principes énoncés pour améliorer les processus est le suivant:
"Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre à jour les problèmes"Si on se focalise uniquement sur ce principe, on peut y voir un énorme défaut. D'un point de vue productiviste, c'est certainement le pire des modes de production, En effet, si je produis pièce à pièce, tout problème provenant sur une ligne de fabrication va la bloquer de façon irrémédiable et impacter directement l'ensemble des activités.
Donc, une façon sécurisée de gérer ses flux serait de travailler par lot, et de créer des stocks entre chaque étape du processus permettant de compenser des aléas de production. Logique implacable...
Oui mais, car il y a un mais... Cette logique, pour efficace qu'elle soit à court terme, ne garantit en rien que les problèmes rencontrés soient traités de façon efficace. Tout au plus, les stocks aidant, on pourra remettre en route les processus, en mettant de côté les problèmes, pour un éventuel traitement ultérieur. L'efficacité de ce traitement sera d'autant plus incomplète que la ligne n'aura été que peu impactée et que la productivité n'aura pas baissé.
Le TPS (Toyota Production System) met en œuvre des mécanismes totalement opposés. En enlevant les sécurités que sont les stocks, on s'oblige à un traitement immédiat et efficace des problèmes. Et là les deux modèles divergent profondément:
- Le premier, productiviste, continuera à assurer une productivité élevée, et mettra de côté ses problèmes, qui feront (peut être) l'objet d'un traitement différé.
- Le second, bien moins efficace au début, progressera continuellement, pour dépasser en performance le système productiviste.
Enfin, pour tous ceux qui ont tenté une migration de leur système vers l'amélioration continue, souvent aidés dans les phases initiales par des consultants dans ce domaine: On peut obtenir des gains rapides, en utilisant un des outils disponibles, tel que les 5S ou un chantier Juste à temps. Si les résultats sont immédiats et visibles, le plus important est d'adhérer à la philosophie sous-jacente. On ne compte plus les entreprises s'étant essayées aux outils du Kaizen, et n'ayant pas réussi à convertir leur système. La raison est souvent due à la vision parcellaire apportée par une approche "coup de poing".
Les outils sont une chose très efficace, mais sans vision à moyen / long terme, ils ne sont que de nouveaux outils contraignants et ne faisant qu'apporter de nouveaux problèmes...
Alors, le meilleur des systèmes est il le pire?
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