Une très mauvaise nouvelle

Je rédige aujourd'hui ce message pour relayer cette très triste nouvelle.
Je l'ai appris hier, et dois me ranger à la dure réalité.
Nikolaï Khomenko est décédé il y a quelques jours.

 J'ai eu l'extrême chance de le rencontrer, de l'avoir comme professeur à l'INSA Strasbourg, et puis d'échanger avec lui de nombreuses fois par mail.
J'ai apprécié son enseignement, et surtout sa très grande gentillesse et disponibilité. Ceux qui l'ont connu comprendront...
Mes pensées vont en tout premier lieu à sa famille et à ses proches, et à tous ceux qui l'ont croisé et apprécié.

La contradiction

Selon le premier postulat de TRIZ, tout problème doit être formulé sous forme de contradiction.

Nous sommes conditionnés, dans notre quotidien, à trouver des solutions à nos problèmes sous forme de compromis. C'est souvent la façon la plus simple de solutionner un problème, mais aussi la moins innovante. Or, le compromis n'est acceptable que lors des phases finales d'optimisation. La solution innovante nécessite, elle, une approche qui ne souffre pas le compromis. Ce dernier devient alors l'outil à utiliser uniquement lors de l'optimisation de la solution.

TRIZ nous enseigne que tout problème doit être formulé sous forme de contradiction (premier postulat) et que sa résolution passe par la résolution de cette contradiction, non pas en faisant un compromis, mais en obtenant le meilleur des deux paramètres qui s'opposent.
De plus, l'élimination de la contradiction ne se fera pas en suivant une méthode de type essais/erreurs, mais sera guidée par des outils dédiés à sa résolution.

Les trois postulats de TRIZ

Il serait vain d'aller plus avant dans la connaissance de TRIZ sans poser les fondements nécessaires à sa compréhension.
En tout premier lieu, il faut donc présenter les trois postulats qui sont les piliers de cette théorie.

 Tout problème doit être formulé sous forme de contradiction.
Donc, en cas d'incapacité à formuler une contradiction, TRIZ ne saurait nous être de la moindre aide. On voit bien ici que la définition du problème est capitale pour la suite de la résolution. En effet, il nous arrive régulièrement de résoudre des problèmes, mais est-ce pour autant les problèmes qu'il fallait résoudre? Cette attention initiale autour du problème permet de s'assurer que l'on cherche bien au bon endroit. La contradiction sera encore évoquée plus tard.

Les systèmes techniques évoluent en suivant des lois d'évolution.
Ces lois sont objectives, et peuvent être simplement observées sur les systèmes existants.
L'évolution des systèmes est nécessaire et portée par l'objectif de résoudre des contradictions existantes.
On en déduit aussi que l'évolution d'un système technique est d'autant meilleure qu'elle se fait dans le respect de ces lois d'évolution. De la même façon, ceci implique qu'un objet technique résout une ou plusieurs contradictions. C'est cette résolution qui a motivé sa création.
Ces lois ont l'avantage de nous guider dans la recherche de solutions. Il devient rapidement assez naturel de s'aider de celles-ci pour s'assurer de la robustesse d'une solution.

Chaque problème est particulier, et, dans ce sens, doit être résolu en accord avec sa situation particulière.
Une solution sera d'autant meilleure qu'elle nécessitera peu de ressources supplémentaires. Ce dernier postulat nous rappelle qu'un problème ne peut être résolu sans la connaissance de son contexte. Ainsi, il n'existe pas de solution standard applicable à deux problèmes similaires, mais dont les environnements sont différents.
On y devine un autre concept de TRIZ, les ressources. Celles-ci sont souvent à l'origine de solutions élégantes.

Voila, le décor est posé. Pour ceux d'entre vous peu familiers avec cette théorie, les choses semblent encore bien nébuleuses, mais nous allons rapidement lever ensemble ces coins d'ombre.

Les trois "Eres" de l'industrie

Aujourd'hui, on s'accorde pour définir trois ères industrielles:

• L'ère de la productivité
  Nous sommes au début du 20ème siècle. De fortes demandes de produits manufacturés se font jour, et dans le même temps peu de concurrence existe. Henry Ford a su parfaitement bien illustrer cet état d'esprit, avec cette citation concernant la possibilité pour le client d'avoir une couleur de voiture différente:
  "Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir".
  Les objectifs sont de satisfaire la demande de masse en fabricant des produits très peu différentiés. L'attention est portée sur l'optimisation de la production, son automatisation.
  
• L'ère de la qualité
  Dans les années 70,  le paysage industriel a changé.  L'émergence de nombreux concurrents oblige à changer de stratégie. Il s'agit maintenant de pouvoir se différencier par rapport aux concurrents. L'accent est mis sur la compétitivité, l'amélioration de la qualité des produits et l'optimisation des organisations.
  L'aboutissement de cette démarche est représentée par tous les outils qualités associés au lean.
  
• L'ère de l'innovation
  nous y voila!
  Il s'agit maintenant de donner une nouvelle dimension . Cette ère a pour caractéristique la complexité. Elle nécessite un bon management des connaissances (pas seulement internes, mais surtout externes), l'appel à de nouvelles technologies et l'anticipation des besoins des clients.  Les conceptions deviennent de plus en plus complexes, faisant appel à de nouveaux champs de connaissances. Les cycles de vie se raccourcissent, nécessitant d'accélérer le renouvellement des produits.

Ces trois ères, et leurs méthodes, ne doivent pas être considérées comme distinctes, mais plutôt comme des "poupées russes" (tiens donc, un des  principes TRIZ). En effet, chaque étape se nourrit de la précédente, et il serait vain de vouloir innover sans maitriser la qualité , et de faire de la qualité sans avoir des processus rationnels et productifs.
Arrivés dans cette ère de l'innovation, il est évident qu'il faut dépasser la notion de compromis portée par toutes les approches classiques. Donc, nous voici enfin prêts à briser les contradictions, et TRIZ et OTSM-TRIZ sont là pour nous y aider.

La technique du poisson doré

Ou comment vaincre l'impossible...
Cette méthode tire son nom du conte "Le petit poisson d'or" d'Alexandre Sergueïevitch  POUCHKINE, et ce n'est pas dans sa conclusion qu'il faut deviner le sens de la méthode, mais plutôt dans le déroulement d'un conte.

Et l'idéalité dans tout cela?

Comme évoqué dans mon précédent post, je vais parler de concepts évoqués en démarrage de projet.
Je prends pour exemple le concept de "zéro maintenance".
Il faut bien s'imaginer au début du processus, où l'on a la connaissance de l'existant, à savoir des appareils dont la maintenance nécessite à la fois des outils adéquats, et un savoir faire pour réaliser ces opérations.
Passer de cette situation initiale, à une vision idéale de "zéro maintenance", où aucun outil n'est nécessaire et où le temps d'intervention est nul, nécessite d'oublier les schémas conventionnels.
Formuler ces objectifs, en terme d'idéalité, force à briser les contradictions.
Dans TRIZ et OTSM-TRIZ, l'idéalité est un concept très puissant. On le retrouve en tant que loi d'évolution (la loi N°4), ou comme concept à part entière .
On parle de machine idéale, dans le cas où l'action attendue est réalisée sans machine.
On évoque un processus idéal lorsqu'il n'y a ni dépense d'énergie, ni temps passé, et que l'action attendue est réalisée.
De même, on parle de substance idéale, dans le cas où il n'y a pas de substance mais que l'action est réalisée.
En tant que concepteur,  l'idéalité est toujours à conserver à l'esprit. Toute conception, tout système, tend à se simplifier dans le temps. Une nouvelle génération de produit porte souvent en mémoire la conception des produits suivants, et chaque évolution de ce produit va dans le sens de l'idéalité.
Le choix d'aller vers l'idéal sur telle ou telle fonction doit relever d'un choix stratégique. Le paramètre à améliorer est à déterminer en fonction des besoins du client. Il convient donc de formuler chaque fonction à améliorer. Ensuite, parmi tous les paramètres à améliorer, on effectue une sélection pour déterminer lesquels d'entre eux devront être travaillés. Chaque génération de produit bénéficie ainsi de plusieurs axes d'améliorations.
Une fois ces priorités fixées, il reste à les traiter avec les différents outils à notre disposition, dont le réseau de problèmes.